英国领导力开发 部分 3

6月 22, 2010

Executive and Strategic Leadership Development in the UK
–Holistic Framework for Executive and Strategic Leadership Development
译者：susieyu 提交日期：2010年4月29日

高层领导和战略领导培养工作的整体框架

对任何企业组织及其战略领导者而言，第一次落实高层领导和战略领导培养工作时所面临的最大挑战莫过于回答一系列问题：我们要做些什么，我们如何开展组织工作，我们是如何做的，以及我们要从哪里入手？下文中所介绍的整体工作框架由英国企业的实际经验提炼所得，它将有助于回答若干问题，并从本质上与学习框架同步发展，这样，企业组织就能随着他们经验愈加丰富，不断改进各自在高层领导和战略领导人才培养方面的工作。

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挑战（Challenges），既可能来自组织内部，也可能是外部的，它们对于企业组织来说可能是机会也可能是威胁。现在，战略领导们会从性质上称其为“战略挑战”，它们需要组织内的各个分支部门在发展的不同时间段上，都能及时调整企业领导层在竞争力、工作才能和人员储备方面的应对策略。

战略领导负责描绘战略愿景（Strategic Visioning），这项工作用于确定或创造一幅企业在新战略挑战面前的战略愿景。描绘战略愿景就是要领导者确立企业组织发展的目标，并构建公司实现战略愿景的工作蓝图。战略愿景由企业未来的领导愿景、组织愿景和文化愿景这三个因素组成。通常这样一幅战略愿景的时间长度是5—10年以上。

领导愿景（Leadership Vision）指明了未来领导者需具备哪些资历、个性特点和作用价值以便实现企业组织的战略愿景，它从整合角度将领导工作（Leadership）和继任计划、人才招募、绩效管理和生涯发展（Succession，Talent，Performance，and Development，LiSTPaD）综合在一起考虑。这一愿景包含了企业组织内部的各个不同领导层，以及这些领导层所需要的才能资质。战略领导者、中高层领导和负责领导人才培养工作的专员们都要参与建立领导愿景的工作。领导愿景的时间长度可以达到5年。

领导人才培养战略（Leadership Development Strategy）概括了企业组织实现领导愿景的方法。该战略需要企业组织运用领导哲学和相关理论，领导者以它们为依据做出选择决策并落实领导人才培养工作。企业对组织提供的培养项目、培养方法、培养技术和科学加以评价，尔后得出结论哪一种方法对企业组织最好，同时能与战略愿景和领导愿景相匹配。企业通过评估投资回报情况及方法运作情况，以确保领导人才培养工作带来预期好处。这一战略需要得到中高级领导层和专款支持，他们直接负责领导人才培养的设计工作和项目落实工作。企业每年都应该对该战略进行回顾，并且至少每六个月对培养项目的情况进行评价。

项目设计（Programme Design）方面，领导人才培养专员要为高层领导和战略领导人才培养项目设计一份综合的培训计划。事实上，企业组织可能会采用混合型领导学习（blended leadership learning）的方法。专员们有义务为中高级领导层介绍这种方法及其辅助措施，同时讲明理由为什么这是最好的方法。最理想的情况是以70:20:10的比例来分配行为学习、同伴学习和课堂讲授学习的时间比例，同时辅以师徒带教、现场指导和电子技术支持等辅助方法。投资回报方面的数据采集工作也要添加到项目设计中，这样培养工作的收益情况就能得到追踪。主持领导人才培养工作的管理者负责监督和控制项目设计活动的落实工作，并应该每季度向中高级领导层汇报工作进展情况。

在实施培养项目的过程中，落实（Delivery）和评估（Review）工作要求项目的方方面面都十分卓越（excellent），它们需要借助先进的工具手段和指导方法、依靠优秀的带教导师和培训教师来完成出色的项目设计。如果培养项目整体上或部分地实行外包，那么企业组织就需要监督相关合同和服务协议的履行情况，以保证外包商提供的服务能满足企业需要。成功落实培养项目的关键在于发挥企业组织内“聪明学生”这一资源的作用，他们有能力从外部组织中吸取最有价值的东西。企业要从培养对象那里定期获得反馈，定期采集学习效果和投资回报的相关数据，同时也要根据既定的项目推进步骤，在有中高级领导层参与的情况下，对项目实施过程进行评价、听取汇报。确切地说，就是要考虑培养项目的所有方面，并保证领导工作和企业继任计划、人才招募、绩效管理及生涯发展工作（LiSTPaD）始终是个整体、不可分割。

有时，企业组织可能需要对培养项目和战略进行调整（Adjustments）。为了保证培养项目的一体性及领导工作与继任、招募、绩效和发展工作的整合性，调整工作应该迅速得到落实。总之，企业应该确保培养工作与战略愿景和领导愿景相匹配。有时可能还会出现培养项目的各步骤需要全部重来一遍的情况。当所有培养对象都经历过培训项目后，就会出现上述情况。这时就需要企业组织对领导愿景和培养战略进行重新评估。

随着培养项目的推进，企业无疑会获得很多有关领导人才培养的新知识（New Leadership Development Knowledge）。抓住这些知识、分享并对其进行评估总结，这是一项重要工作。有时，这些新知识也可能会导致企业组织改变其战略规划，这时，领导力不再是企业竞争力、工作能效和人员储备方面的问题，而成为了企业的战略转折点。此外，这些新知识还往往会导致企业组织对其战略愿景进行重新评估。

概括来说，企业组织的总监层及董事也应该对高层领导和战略领导的人才培养工作加以重视。总监层要将领导工作和继任、招募、绩效及发展工作相整合，才能胜任自己的工作岗位，以一种长远的、战略发展的眼光来看待组织发展及企业领导力情况。

结 论

纵观英国领导人才培养情况，我们得出下述结论。这些结论有助于企业组织在领导人才培养工作中做出合适的决策，同时，对于其它国家的企业组织而言，在开展高层领导和战略领导人才培养的工作上，这些结论也是很有意思的。

  • * 随着英国各个产业界对优秀领导人才的需求不断增加，领导人员体系和发展卓越领导力的问题不再仅仅是企业组织所面临的一个挑战，还成为了区域性和全国性的挑战。
  • * 为了经济和社会的持续发展，英国社会的各方面都无疑需要发展其卓越领导力。这就意味着政府可能要进行一些干预，来促进某些特定企业界的领导人才培养工作，比如在中小型企业中和在公益志愿部门中。
  • * 国家政府部门需要对领导人才的供应基础及其结构问题加以关注，这类问题比如：地方和国家教育系统培养出的领导人员数量多少，及那些可以担任企业组织领导工作的受教育人员资质如何。
  • * 各行各业现在的战略领导者应该承担起发展未来领导人的职责，严肃看待企业组织内领导人才的绩效、继任、招募和留任问题。
  • * 通过与领导人才培养教育机购联合协作，企业组织和现在的战略领导者可以推动对未来领导者的培养工作。
  • * 单独来看，领导人才培养工作不是解决企业所有问题的万灵药。领导力、文化和企业组织的发展是相互联系的，应该整合在一起看待。
  • * 企业组织还应该以整合方式来看待领导人才的工作绩效、人员管理、继任计划、招募和留任工作。
  • * 高层领导应通过在企业组织内积极开展有关领导人才培养工作的讨论，以控制他们自己的能力发展需要。
  • * 向世界上各行各业知名企业组织学习，这将有助于企业组织将其在领导人才培养工作上的投资风险最小化，同时将投资回报最大化。
  • * 虽然学习和吸收其它地区领导人才培养工作上的先进经验是很重要的，但是企业组织在领导人才培养方面会秉持一些原则、理论、方法、技术和科学，确保这些原理等能适用于本地文化和领导力学习者，这一点也是很重要的。譬如英国的实践已经表明，如360度反馈这样的培训技术可能并不合适亚裔领导者，至少不像英国企业组织运用它所能得到的一般效果那么好。
  • * 缺乏优秀的战略领导是一个全球性的现象，不仅如此，从事战略领导人才培养工作的专员也是稀缺人才。因此，企业组织还应该积极地培养一些实践操作人员，他们能担当战略领导人才培养工作，以及其他相关人员，诸如内部导师、工作指导者、绩效评估者和人才选拔人员。
  • * 领导人才培养上的实际操作、培养方法、培训技术和科学都应该根据企业组织的特定背景（context）进行调整，以适合于在这些企业环境中学习的领导人才。购买、套用现成的培训课程可能只会带来短期的效果改善，领导者的培训需求会随着时间不断发展，领导能力要得到长期、持久的发展就需要运用一些能满足领导者需求的领导力培养项目。
  • * 企业组织在开始实施领导者培训前就应该明确高层领导和战略领导的含义。比如，战略领导并不是单纯指战略、控制或管理中的某一项工作，而是涉及了每项工作中的一些内容，并且还包括很多其它主题的工作。
  • * 在“良好的战略领导力”一词中，“良好”是指既高效又合情合理。所以，培养项目应该在战略领导方面既有追求工作效率的一面，又有讲究工作情理的一面，两者要综合考虑。
  • * 以通常标准来说，最有效的高层领导和战略领导培养工作采用混合型的领导力学习（blended leadership learning）方式；在这种方式下，行为学习、同伴学习和教室授课学习三者的学习量百分比大约是70:20:10。
  • * 高层领导和战略领导的人才培养工作能否取得成功，这在很大程度上取决于企业组织当前的战略领导层是否支持这项工作。企业高层领导应该参与培养项目的工作，发展领导力是他们的日常职责。

    • 高层领导人才培养工作（executive development）着力于发展领导者个人的能力，以帮助他们运用好企业组织内部不同的领导者才能、领导者竞争力和领导者特点；而战略领导人才培养工作（strategic leadership development）关系到企业组织自身高效的领导作用，企业组织要将员工个体、团体和组织本身的发展这三者综合起来，才能达到理想的领导效力。几乎所有人都相信，高层领导和战略领导人才培养工作对于企业组织当前和未来的成功是至关重要的。然而在英国还有很多企业因为各种理由而没有在这个领域做出投入，这可能是他们被追求短期效应的思路暂时蒙蔽了双眼的缘故，但人们能清晰地认识到，政府应该理解和宣传战略领导者匮乏的危害，将来企业组织会很需要这些领导者。员工和顾客的不满会明显带来更多的企业组织困境，企业问题则能引发严重的危害影响。

    总而言之，一个社会要具备有竞争力的经济发展现状和富裕水平，就要求其广泛开展多样的领导人才培养工作，所有产业界的这项工作都应该是变革性的、创新的，以及有改革作用的。正如文中的英国案例所表明的那样，如果企业组织当前的战略领导层承担起了高层领导和战略领导人才培养工作的职责，并致力于追求领导工作的高效性和综合性，那么企业组织就能增加它在未来取得成功的机会，同时将发展中的不稳定因素降到最低。高层领导和战略领导人才培养工作并不像培训课程，它不是单独的事件，而是学习和发展的过程，它贯穿于战略领导者的一生，也贯穿于领导者所在企业的全部发展阶段，这也正是约翰.F.肯尼迪下面这句话的意思。

    “Leadership and learning are indispensable to each other”–John F. Kennedy
    “领导力和学习过程是相互依存的。”——约翰. F. 肯尼迪

    英国领导力开发 部分 1
    英国领导力开发 部分 2

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